Feliz dia dos pais

A postagem desta semana é uma singela homenagem aos pais logísticos, dos mais simples auxiliares de movimentação, aos motoristas, pilotos, aeroviários, marinheiros, analistas e planejadores, aos altos executivos que planejam os mais complexos fluxos de bens e informações ao longo da cadeia de suprimentos.

Que a pressão do dia a dia, que os prazos curtos, as incertezas da demanda, as diferenças de estoque, as estradas ruins e a burocracia, não lhes tirem o sono e lhes permitam ter o tempo adequado para a convivência com seus filhos e para apreciar toda a alegria de suas descobertas.

Feliz dia dos pais!

photo by Simona Belint – freeimages.com

A ineficiência nossa de cada dia – Perguntas que não calam

Há muito tempo, visitando o Rio de Janeiro como turista com a família, resolvemos ir ao Pão de Açúcar.  Achei muito estranho o fato de que, no bondinho, pagamos somente a passagem de ida.  A passagem de volta foi paga lá no alto.
Daí surgiu a pergunta: Será que é muito grande o percentual dos passageiros que desce o rochedo de rapel, voando, que se joga, sei lá?  Porque não me parece fazer sentido que se cobre por trecho, algo que é o único meio de transporte para a ida e para a volta.
Mais recentemente, meu filho voltando de Ilhabela, descobriu que a passagem da balsa é paga no sentido Continente – Ilha, e novamente no retorno.  Pergunta:  Será que tem muito turista que volta à nado?  Ou a quantidade de  carros anfíbios no Brasil é muito grande?  Nesse caso não precisaria nem da balsa né!
Por que essas cobranças não poderiam ser feitas em um único evento, economizando papel, funcionários, tempo e tudo o mais?
Ontem, acompanhei minha esposa a um hospital do convênio para um pequeno procedimento dermatológico para o qual ela já havia recebido indicação através de uma consulta prévia.  Na recepção, o sempre presente dispensador de senhas numéricas.  Depois de uma espera razoável, um tempo de atendimento mais longo ainda para o preenchimento da papelada.
Depois de preenchidos todos os formulários, feitas as assinaturas, carimbos, benzeduras e outros ritos no guichê, foi solicitado a ela que se dirigisse à ala dos consultórios e aguardasse a chamada. Lá estávamos e, depois de algum tempo vem a funcionária da recepção trazendo um punhado de papeis e depositando em um escaninho na porta do consultório.

Quanto tempo se perde em atividades inúteis?

Mais um tempinho de espera e sai o médico para recolher os formulários, entra novamente no consultório (provavelmente para ler do que se trata), e depois inicia a chamada dos pacientes.  Ora, estamos em 2016, será que não seria mais prático que cada médico recebesse online a ficha dos pacientes designados?  
Ah, e antes de executar o procedimento, o médico solicitou que a paciente voltasse à recepção para preencher novos formulários para que ele pudesse realizar o procedimento.
Ora, mas se já havia uma indicação prévia declarada logo ao chegar, por que todos os formulários não foram preenchidos de uma só vez?
A conclusão é que gastamos mais tempo na recepção preenchendo a papelada do que no procedimento propriamente dito, que não chegou a demorar 5 minutos.
Em quantos outros lugares como Bancos, Correios, Postos de combustível, e mesmo de forma mais prosaica em bares, restaurantes e padarias, não nos deparamos com esse mau uso dos recursos?
Esses são apenas alguns exemplos que compõem o custo (escondido) da nossa ineficiência crônica, que derrubam o nível de serviço, e que fazem com que tudo demore mais e demande recursos desnecessários.
Sabe por que?   Porque parece que o ato de pensar está cada vez menos valorizado e a criatividade deu chá de sumiço.  Temos os recursos mas continuamos repetindo coisas do tempo em que sequer existiam computadores. Isso faz com que milhares de horas e milhões de Reais sejam gastos sem que se acrescente uma mísera gota de valor ao produto ou ao serviço.
Está na hora de cada um de nós fazer algo no sentido de eliminar a ineficiência nossa de cada dia.
E você, o que anda fazendo para racionalizar as suas atividades diárias no trabalho?

Uso da média harmônica no planejamento de operações logísticas

É muito comum que usemos a média aritmética simples para calcular tudo o que exige algum tipo de equalização entre diversos valores combinados.  Entretanto, a pergunta é:
Estamos sempre certos ao utilizar a média aritmética?   A resposta é u sonoro NÃO!
A média harmônica, é um dos três tipos de média, que ao conjugar uma multiplicação e uma soma dos elementos que a compõe, é a que resulta o menor valor entre as médias harmônica, geométrica e aritmética. Deve ser utilizada sempre que se busque a harmonia de ação entre os entes ou elementos envolvidos. Por exemplo, uma atitude conjunta e colaboradora no sentido de produzir um resultado.

Fórmula da média harmônica:

Em que “n” representa o número de elementos que comporão a média; “H” corresponde ao resultado; e os “xn “ são os valores de cada um dos elementos.
Por exemplo:
Um carro se deslocou entre Mogi das Cruzes e Santos numa distância de 120km.
Na ida fez uma velocidade média de 100km/h e na volta, por conta da subida da serra, fez uma velocidade média de 70km/h.
Qual foi a velocidade média de todo o percurso?
Diz o senso comum que teríamos que fazer a média aritmética simples entre 100km/h e 70km/h, que nada mais é do (100+70)/2, que é igual a 85km/h
Entretanto, o resultado correto é dado pelo uso da média harmônica, conforme vemos seguir:

Ainda tem dúvida?  Então comprove:

Se a distância percorrida na ida foi 120km a uma média de 100km/h, então o motorista levou 01:12 para chegar a Santos (para facilitar o próximo cálculo 72 minutos).
A volta teve uma velocidade média de 70km/h. Portanto, para percorrer 120km o motorista levou 01:43 no deslocamento (para facilitar o próximo cálculo 103 minutos).
Portanto, o tempo total para percorrer 240km (ida e volta) foi de 02:55, ou 175 minutos.
Fazendo 240/175 = 1,37143 km/minuto, que multiplicando por 60 minutos (1 hora) nos dará 82,3km/h.

E como aplicar isso na Logística?

Agora que já está claro como a média harmônica funciona, vamos falar sobre o Harmônico Global, que é a capacidade de um único elemento substituir todos os demais simultaneamente.
Para isso, no lado esquerdo da fórmula, vamos utilizar o número “1” no numerador, ao invés de utilizar a quantidade de elementos que comporão o cálculo da média.
Por exemplo: Para transportar 100 páletes, estaremos utilizando uma empilhadeira retrátil que faria esse trabalho em 3,5 horas, e um transpalete elétrico que faria esse trabalho em 2 horas. Em quanto tempo conseguiremos transportar todos os páletes?
Esse mesmo tipo de cálculo também pode ser utilizado no dimensionamento de uma área de estacionamento de páletes, considerando as capacidades de descarregamento e de transporte para armazenagem.  Mas isso ficará para uma próxima postagem.

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CRONOANÁLISE COMO FERRAMENTA DE PLANEJAMENTO

Com alguma freqüência eu sou questionado com perguntas do tipo:
– Preciso dispor de alguma ferramenta que me informe quanto tempo eu levarei para cumprir uma determinada tarefa. Posso registrar os tempos de cada operação e tirar uma média?
Qual a melhor forma para medir o desempenho do meu pessoal operacional?

Primeiros registros

Se você não mede o desempenho de seu pessoal de nenhum modo, um primeiro passo pode ser o registro do consumo de seus recursos em relação às tarefas do dia a dia. Para isso, estabeleça uma folha de controle simples, em que sejam anotados o nome do responsável pela tarefa (pessoa ou grupo), a hora de início e a hora de finalização, quantas pessoas estiveram envolvidas, e o volume de trabalho correspondente, seja em m³, em caixas, em linhas de pedido. Enfim inicie um registro.
Desse modo, depois de algum tempo você terá um registro histórico de suas atividades. Embora a confiabilidade seja baixa, e os detalhes mínimos, ainda assim você terá uma medida para sua orientação.
Mas registros desse tipo não oferecem os detalhes suficientes para que possam ser aproveitados para um planejamento confiável. Então como isso pode ser melhorado?

O Estudo do Trabalho

Para responder essa questão precisamos falar um pouco sobre o Estudo do Trabalho.
Isso vem a ser o “Estudo da atividade laboral” por meio de observações e análises, com a caracterização das interferências ocasionais e das suas relações com o desempenho, de modo a obter o melhor controle do processo como um todo.
Esse estudo se divide em 2 partes:

  1. Estudo dos métodos:
  2. Investigação dos métodos de trabalho para obtenção de melhor eficiência.
    Com isso você terá um painel completo de como suas operações se desenvolvem atualmente, e quais alterações merecem ser feitas nos seus métodos de trabalho de modo a possibilitar um ganho de desempenho (eliminar tarefas ou movimentos desnecessários, reduzir distâncias, etc…).

  3. Estudo dos tempos:
  4. Investigação do tempo necessário à execução das tarefas considerando fadiga e tolerâncias pessoais.
    Após a racionalização dos seus métodos, deverá ser feita uma análise em detalhe dos tempos de suas operações. Como resultado você terá uma visão totalmente clara de como suas operações consomem seus recursos e desse modo conseguirá planejar o tempo necessário para dar conta de sua demanda com os recursos disponíveis no momento.

Para obter os melhores resultados devemos investigar:

  • Métricas
  • Níveis de serviço
  • Potencial de melhorias
  • Grau de utilização dos recursos
  • Métodos de apropriação dos custos
  • Potencial de planejamento
  • Métodos de comparação
  • Ligação com os sistemas corporativos

E COMO ISSO PODERÁ SER FEITO?
Há algum tempo eu fiz 2 postagens sobre cronometragem de operações indiretas. Vale dar uma olhada! Mas esse é um trabalho para especialistas em tempos e métodos, e no caso de operações centradas em movimentação de materiais, não basta ser um cronoanalista especializado em operações industriais. É preciso que se tenha uma visão treinada nas dificuldades de se medir operações não repetitivas e de baixa freqüência.

Veja abaixo o exemplo de uma planilha com a composição (parcial) do tempo de carregamento de caixas e páletes em um veículo

Este é um exemplo do tempo (minutos) de separação por caixa. Veja que o tempo se modifica em função da quantidade de pedidos tomados no ciclo e da quantidade de caixas dos pedidos. O gráfico nos mostra, portanto, que a determinação de uma unidade de trabalho ótima é importante para se obter um melhor ou pior desempenho da atividade.

Aqui está um outro exemplo de uma tabela contendo os tempos que compõem a operação de uma máquina, no caso uma transpaleteira hidráulica.

Cronometragem de Operações Indiretas – parte 2

Vamos então às etapas da cronometragem:

1. Em primeiro lugar sempre comunique os envolvidos. Nunca faça medição escondido ou sem que os colaboradores saibam que você os está controlando;

2. Antes de iniciar a medição assegure-se que os trabalhadores tenham sido treinados. A medição do trabalho de colaboradores não treinados não refletirá os padrões corretos;

3. Caso o trabalho envolva deslocamentos, então primeiramente plote numa planta do local quais são os caminhos utilizados, a distância entre os pontos de origem e destino, e as condições desse caminho. Veja se é possível simplificar.

• Os deslocamentos exigem uma técnica diferente para a determinação dos tempos envolvidos. Não se preocupe com eles na primeira fase.

4. Observe o trabalho sendo realizado e questione, usando as “palavras mágicas – que, quem, quando, onde, quanto, como“, se não há maneiras de melhorar o método, reduzir o esforço, reduzir as distâncias envolvidas, melhorar a ergonomia dos movimentos, eliminar obstruções, talvez eliminar a própria operação ou parte dela, etc…

5. Reduza a operação a elementos curtos e repetitivos, e que tenham um início e fim bem determinado (um som, um ponto de partida ou chegada, uma ação bem definida (ex.: apertar um determinado botão);

• O uso de elementos curtos permite melhorar o conhecimento do todo e melhorar a avaliação da aplicação do operador.

6. Antes de anotar o tempo do elemento julgue se o operador trabalhou de modo aplicado. Existe um fator em cronoanálise que é chamado “ritmo”. O ritmo permite ao cronoanalista determinar se o operador trabalhou corretamente, se fez “corpo mole” ou se está acima do desempenho normal.

A avaliação do ritmo exige um grande preparo do cronoanalista. Considerando que as operações indiretas tendem a não ser repetitivas, é praticamente impossível se estabelecer “a priori” um padrão de ritmo que sirva como comparação. Desse modo, antes de iniciar a medição, observe a atividade durante vários ciclos e procure estabelecer um critério de pontuação.

• De forma simplista o ritmo poderá ser avaliado usando 1 para o normal, e dividindo as variações por um fator: 0,8 – 0,9 – 1 – 1,1 etc… Atenção: Isso é uma simplificação!

7. Uma vez anotado o ritmo, anote o tempo registrado ao lado – Sempre anote o ritmo em primeiro lugar;

8. Repita a medição de cada elemento pelo menos 30 vezes.

9. Anote se durante a medição ocorreu alguma coisa incomum;

• Se ao longo da medição, alguns poucos registros revelaram algo incomum, mantenha a anotação mas analise posteriormente o descarte da medição incomum. No entanto, se ocorrerem muitas anomalias desse gênero então é bom reanalisar a operação.
Ex.: Durante a realização da tarefa, caiu uma ferramenta. Isso é incomum! Mas se a ferramenta caiu várias vezes, então algo está errado com a operação.

10. Normalize os tempos registrados através do fator de ritmo;

11. Elimine os 10% dos tempos mais baixos e mais altos;

12. Calcule a média e o desvio padrão dos registros remanescentes;

• Verifique (é legal fazer isso graficamente) se a dispersão dos registros é razoavelmente pequena (o que quer dizer desvios padrões pequenos).
• Se a dispersão for grande (curva achatada e desvios padrão grandes) isso significa que não há consistência nos tempos observados. Em outras palavras, a média encontrada não é representativa.
Isso não é um bom sinal. Você poderá aumentar o número de amostras mas se com umas 100 amostras o gráfico não mostrar nenhuma redução na dispersão, então o elemento em si não é consistente. Ou você está cometendo erros demais de avaliação. Reflita sobre isso!

13. No caso de elementos não consistentes, faça um histograma classificando-os do menor para o maior. Isso deixará claro onde os tempos da operação estão concentrados. O histograma ajudará você a identificar graficamente se valerá a pena considerar a média aritmética ou uma outra medida de tendência como por exemplo a mediana ou a moda.

Ao invés de tirar 10% das extremidades, tire 25% das extremidades e calcule novamente a média e o desvio. Isso deve oferecer um resultado mais coerente. Lembre-se que um indicador de que a média é razoavelmente representativa é o fato de se localizar próximo da mediana.

• Normalmente nesses casos, a média resultante é mais baixa do que a anterior. Isso ocorre porque você está eliminando a influência das medições extremas.

14. Agora está na hora de você se preocupar com as tolerâncias.
Durante o trabalho o trabalhador dispende energia e consequentemente se cansa. Quanto maior for o dispêndio de energia, maior o fator de recuperação que será necessário. Esse fator deve multiplicar o tempo médio que foi calculado.

• Existem várias tabelas de fatores de recuperação. Você terá que consultar qual delas é utilizada na sua empresa.

• Ex.: A tabela em uso indica que para as suas condições de trabalho um separador de mercadorias precisa de um fator de recuperação de 18%. Um elemento de seu trabalho foi medido e tem média 5’. O tempo padronizado deverá ser então = 5*1,18 = 5,9’. Isso ocorre porque num instante ele estará trabalhando de modo a fazer a operação em 4’ mas ao longo do período ele vai se cansando e sua capacidade de trabalho vai se reduzindo. Esse fator de recuperação costuma incluir as necessidades pessoais básicas.

15. Uma vez medidos todos os elementos da tarefa, some os tempos normalizados e você terá o padrão para execução.

16. Uma dica para os deslocamentos: Acompanhe o trabalhador em diversos trechos e cronometre o tempo para, digamos, 100 passos.
Daí tire o tempo de um passo. Como você sabe a distância saberá também o comprimento de um passo. Pronto! Estabeleceu um padrão simples e reutilizável.
Para simplificar ainda mais vale a informação: 1 passo de 70cm carregando qualquer objeto ou empurrando um carrinho ou paleteira manual vale 1 segundo.

Cronometragem de Operações Indiretas – parte 1

A cronoanálise é ao mesmo tempo uma ciência e uma arte e deve ser praticada com muita seriedade. Exige muito treinamento e dedicação e tem como base um curso profissionalizante. Portanto aqui caberia aquela frase comum em programas de TV “Não tente repetir isso em casa”!

Sua finalidade básica é o estabelecimento do Tempo Padrão (ou standard) para uma tarefa. Portanto reflete o tempo que um colaborador treinado, no ambiente adequado, e usando toda sua aplicação, levará para cumpri-la com qualidade.
Seus resultados poderão ser pífios se as medições não forem bem executadas. No entanto, no dia a dia de uma empresa, nem sempre dispomos de um cronoanalista experimentado e temos que realizar, nós mesmos, medições de tarefas e estabelecer padrões. Para essas situações é que compilei estas dicas.

Entenda-se como operações indiretas todas aquelas que não estejam ligadas a operações repetitivas tais como operações de montagem, ou outras de linha de produção, que normalmente tem ciclos curtos. A medição destas deve ser deixada sempre à cargo dos especialistas.

O uso de cronômetro para determinar os padrões de tempo de tarefas indiretas deve ser muito bem planejado para contemplar as principais variáveis envolvidas, visto que estamos falando de tarefas não repetitivas ou com um grau baixo de repetibilidade, e que muitas vezes não acontecem num local fixo.
Ao contrário de uma operação repetitiva, aqui teremos de atentar para a ocorrência de variáveis importantes e medir as várias configurações do trabalho como se fossem atividades diferentes, cada uma delas com um número de amostras suficiente. E depois fazer a ponderação entre elas de acordo com a suas probabilidades de ocorrência.

Por exemplo: Não basta medir o tempo de carregamento de 30 veículos. Você precisará certificar-se que todos tiveram o mesmo volume, ou a mesma quantidade de páletes, ou a mesma quantidade de caixas, que a equipe tinha tamanho idêntico, etc… para que esses eventos possam ser considerados de natureza idêntica, de modo que suas várias medições sejam compatíveis entre si.

Por esse motivo, durante a fase de planejamento, analise também a utilização de outras técnicas de medição tais como: multimomento (amostragem), medição de grupo, apontamentos de tempo parado, e até mesmo tempos sintéticos, que poderão resultar em padrões aceitáveis e de mais simples obtenção.

Uma vez que se tenha definido que o cronômetro é mesmo o instrumento mais adequado (ou o único disponível), então aguarde minha próxima postagem em que vou detalhar as etapas necessárias à cronometragem.

É possível agregar valor ao seu processo comprimindo o tempo?

Se você está pensando que este é um artigo sobre ficção científica está enganado!
Estamos falando de eliminar de seus processos empresariais, todos os focos de tempo improdutivo, e desse modo aumentar o valor oferecido a seus clientes.
Os consumidores atuais estão cada vez mais querendo obter menores custos e maior qualidade para tudo, e querem suas necessidades atendidas cada vez mais rápido.
A primeira década do século XXI está acabando, e as próximas exigirão ainda mais velocidade!
Para atender a esta mudança nos desejos do consumidor as empresas necessitam se tornar muito mais ágeis em adaptar seus produtos e processos às novas características de demanda.
E para isso será necessário comprimir o tempo em toda a cadeia de suprimentos.
O objetivo de uma cadeia de suprimento é entregar valor ao consumidor a um custo menor que a concorrência. Mas o que é valor afinal?
Valor é uma mistura de benefícios tangíveis (características específicas do produto), e intangíveis (caracterizados pela imagem, reputação e responsabilidade).
Para sobreviver, as empresas devem aumentar a proporção de valor adicionado por unidade de tempo, comprimindo o tempo dentro do projeto e da operação .
O tempo que adiciona valor contém três característica básicas:
• Mudança física da natureza de um item consumível
• Produção de algo (através da mudança no produto) que o consumidor valorize ou goste e que deseje pagar para ter.
• Produção do que é desejado pelo consumidor, através do processo correto na primeira e única vez (sem retrabalhos).
Pesquisas recentes na Europa indicaram que apenas cerca de 5% do tempo total de manufatura agrega valor, reduzindo-se para 1% na totalidade da cadeia.
Se por um lado essas figuras são assustadoras, por outro lado mostram o enorme potencial de ganhos quando se foca o tempo.
A compressão do tempo nos processos da empresa aumenta as vantagens competitivas em ambos os lados da equação, porque reduz os custos e porque permite oferecer melhores serviços.
Precisamos no entanto esclarecer o seguinte:
Comprimir o tempo não é simplesmente analisar seus tempos e métodos e o desempenho dos empregados, baseado nos velhos métodos ou processos de trabalho.
Tampouco é fazer os empregados trabalharem mais rápido à custa de perda de qualidade, insegurança ou desemprego.
Estamos falando de trabalhar de forma mais inteligente e menos árdua, removendo os desperdícios ao longo do processo, e com isso obtendo maior satisfação dos consumidores, redução dos níveis de inventário e melhoria da qualidade.
E quais as atividades que agregam tempo mas não agregam valor ?
• Fila
• Tempo de retrabalho,
• Tempo desperdiçado por indecisão gerencial.
Um simples fluxograma que utilize o tempo como base de medição lhe indicará qual o tempo que agrega valor e qual o tempo inútil em seus processos.
A partir daí, a aplicação dos conceitos de compressão de tempo atuará complementando seus outros programas de mudanças organizacionais, ou de qualidade total, permitindo tirar vantagem desse novo foco.
E o que podemos esperar como resultados quando focalizamos nossas análises no tempo?
A lista seria extensa mas podemos destacar:
• Ganhos de qualidade de 60% a 80%
• Ganhos de produtividade maiores que 50%
• Reduções de inventário de 50% a 80%
• Reduções do tempo de desenvolvimento entre 50% a 75%
Além desses, também o foco no tempo serve para apontar novas áreas de ação tais como:
• Geração de soluções para os problemas e as oportunidades identificadas,
• Identificação de programas de mudanças
• Identificação das falhas organizacionais,
• Motivação e entusiasmo nos colaboradores,
• Aumento imediato da lucratividade
Usar o tempo como base das decisões implementa a responsabilidade e agilidade dentro das empresas e tem como um de seus maiores benefícios tornar visíveis os processos da cadeia de suprimentos permitindo executar rapidamente as mudanças necessárias.
Portanto, comece a examinar suas atividades a partir das mais simples (lembre-se que todas as atividades complexas compõem-se de muitas atividades simples).
Analise sua real importância e veja se não pode ser eliminada ou realizada em paralelo com outras.
Pense criativamente em alternativas para reduzir seus tempos de processo,
E lembre-se que pela lei dos consumidores não há lugar para os mais lentos.