Por que você não deve andar pela escada rolante?

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A postagem de hoje é uma tradução do artigo que foi postado ontem por Barry Render no OM Blog.
Trata-se de uma abordagem interessante para entender o comportamento das filas, e ainda para compreender a importância do impacto dos componentes de um sistema.
Vamos ao artigo:
O trem para na estação, as portas se abrem e você vai direto para a fila das escadas rolantes. Você se dirige para o lado esquerdo e sobe os degraus, entendendo que está ganhando preciosos segundos e ainda fazendo algum exercício.  
Entretanto, você está, de fato, fazendo uma coisa errada ao ganhar alguma vantagem em detrimento dos outros usuários.  Segundo o “The New York Times” (05 de Abril de 2017), usar a escada rolante ficando em duplas lado a lado nos degraus, é a melhor abordagem, e é mais eficiente se ninguém andar pela escada rolante.
A questão de ficar parado ou andar foi destacada recentemente em Washington, D.C. depois que a Companhia do Metrô local disse que a prática de andar à esquerda pode danificar o mecanismo das escadas rolantes.  Isso foi desmentido pela empresa Otis que as fabrica, que entretanto disse que os passageiros não devem andar nas escadas rolantes por motivo de segurança.

Andar ou permanecer parado não é uma questão nova

O Metrô não é o primeiro operador de transporte de massa que já tentou tratar dessa questão. No ano passado, o “London Underground” (metrô londrino) tentou mudar o comportamento dos passageiros sugerindo que eles permanecessem lado a lado – e não subissem andando.  A empresa concluiu que nas escadas mais altas, o lado esquerdo dos degraus permanece vazio, causando congestionamentos e filas na base das escadas.  Eles fizeram campanhas para que os passageiros ocupassem o espaço vazio nos degraus, ao invés de os deixarem vazios esperando pelos “escaladores”.  Eles descobriram que com passageiros ocupando os degraus em duplas o congestionamento se reduzia em cerca de 30%.
Subir andando pela escada rolante levava 26 segundos comparado com ficar parado, que levava 40 segundos. Entretanto, o “tempo no sistema” – considerado como o tempo total entre: entrar na fila, usar a escada, e sair no piso superior – caia significativamente quando todo mundo permanecia parado.
Quando 40% das pessoas subiam andando, o tempo médio para os que ficavam parados foi de 138 segundos e de 46 segundos para os que subiam pelos degraus. Com todos parados, o tempo médio caiu para 59 segundos.  Para os que subiam andando isso significou uma perda de 13 segundos, mas para os “parados” houve uma melhoria de 79 segundos. O comprimento da fila para a escada rolante caiu de 73 pessoas para 24 pessoas.
A postagem, que é dirigida para professores de Engenharia, termina sugerindo perguntas para os alunos:
  1. Isso aconteceria nos EUA?   E eu ouso perguntar: Isso aconteceria no Brasil?
  2. E pede para que os alunos expliquem o conceito de “tempo no sistema”.
  3. Eu acrescentaria mais uma: A otimização de uma parte, leva à otimização do todo?

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Gerencie sua mão de obra e aumente o rendimento de seu armazém

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inspirado em um artigo de Joe Caston da Cadre Technologies para a Inbound Logistics
Fornecer um bom nível de serviço aos clientes é hoje mais importante do que nunca. Por isso os armazéns tem que trabalhar tão eficientemente quanto possível.
Dentre tantas outras coisas, isso nos remete à qualidade e ao gerenciamento de nossa mão de obra, visto que para a maioria das operações logísticas é ela um dos fatores mais críticos para o sucesso.
Uma das frases mais recorrentes que vemos por aí em declarações de missão, valores, e outras, é que os empregados são o ativo mais valioso das empresas.  Mas será que essa importância se reflete de fato na vida real?

É frequente que as avaliações de desempenho da sua mão de obra sejam subjetivamente julgadas pelos seus gerentes ou supervisores.
Para ter certeza que o nível de serviço aos seus clientes conseguirá ser atingido, é imprescindível utilizar alguma ferramenta de gerenciamento de mão de obra, que garanta que seus processos serão custo-eficientes.
Desse modo, use um sistema que ajude a criar os padrões de desempenho e proporcionar um conjunto consistente de referências

Só com uma ferramenta desse tipo, com os dados e relatórios que proporcionam, você poderá sentir-se seguro em abordar novos clientes e convencê-los das sua credibilidade e das habilidades para ser um parceiro de longo prazo.  E fidelizar os seus clientes atuais e deixá-los felizes.

Suas medições devem ser padronizadas

Desse modo, o oferecimento de incentivos, o direcionamento aos programas de treinamento, a avaliação do desempenho propriamente dita, e em última análise as eventuais trocas de pessoal, serão feitas em bases normalizadas e devidamente ponderadas.
Ao desenvolver tecnicamente os padrões de trabalho, automaticamente você criará uma forma muito clara e transparente de medir o desempenho.

Use um consultor de produtividade

Um profissional especializado em análises de produtividade pode avaliar quanto tempo será necessário para que um empregado execute cada atividade das operações em que esteja envolvido, como por exemplo, o tempo para fazer o picking de um determinado pedido, ou o carregamento de um dado veículo.  Para isso utilizará as técnicas mais adequadas ao seu tipo de operação e você terá, adicionalmente, as áreas que apresentem oportunidades de melhorias e as orientações para racionalizá-la e melhorar ainda mais o desempenho global. 

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Corrigindo o rumo em um mês complicado

Um dos fatores críticos de qualquer operação logística é conseguir prever se haverá os recursos necessários para atender a demanda vindoura.
A vantagem do uso de um sistema de gerenciamento de mão de obra é que pode ser comparada a um computador de vôo, retroalimentando as informações geradas e corrigindo o rumo em tempo real a fim de proporcionar uma visão do que vem pela frente.
Isso é uma enorme vantagem frente ao simples apontamento e relatório mensal do desempenho, que nada mais é do que olhar pelo espelho retrovisor e, no máximo, saber porque não se atingiu a meta.
Se você consegue medir quinzenalmente isso já é um progresso porque permite corrigir com alguma antecedência. Entretanto, ter acesso à informação em tempo real é atingir o paraíso, mas para isso será preciso automatizar o seu processo de medição.

E como conseguir isso? 

Seu sistema deve fornecer um dashboard, um painel de controle contendo os seus indicadores críticos e seus apontadores de tendência, que sejam planejados para alertá-lo sobre qual ou quais atividades apontam para a deterioração ou para a superação.
Sempre que o supervisor percebe que a produtividade está indo mal, poderá tomar ações corretivas imediatas.
Um sistema de gerenciamento de mão de obra avaliará um período de tempo – seja um dia, uma semana, ou um mês – e proporcionará os dados concretos sobre quão eficiente o trabalho está se desenvolvendo e se o negócio está alcançando as metas de resultado. Para empresas com múltiplos armazéns, a visibilidade nas localizações remotas pode ser inviável de outro modo.
Aqui cabe uma observação importante: Quanto mais estável for a demanda de serviços, melhores serão os resultados, e isso equivale a dizer que é preciso também estabelecer “amortecedores” para absorver os impactos das variações da demanda – isso equivale dizer procurar controlá-las. 

Uma mudança filosófica

Essa abordagem pode ser vista como um conceito relativamente simples, mas representa uma mudança filosófica importante para os operadores logísticos que são utilizados para concentrar ou mover produtos, em oposição à medir desempenho interno.
A gestão da mão de obra é com muita frequência a última peça da equação de TI que as empresas implementam, mas com as novas tecnologias e sistemas em tempo real, isso pode tornar-se uma interface transparente e que é relativamente simples de aprender.
Negócios que já se utilizam de WMS podem ser aptos à adicionar um módulo de LMS – ou eventualmente o seu sistema já pode ter um que não esteja sendo utilizado.

O gerenciamento da mão de obra pode não ser a prioridade número 1 de sua empresa, mas não o deixe ficar escondido na prateleira dos fundos. Quanto antes você começar a conhecer as variações de suas operações, os seus fatores críticos, e acompanhar os seus custos de mão de obra, mais cedo você se tornará mais eficiente e competitivo.

E nos estamos aqui para ajudá-lo. É só ligar.

Análise ABC – Como fazer isso de modo simples?

Nesta Segunda-feira perguntaram-me sobre como fazer análises de prioridade utilizando o conceito ABC, também conhecido como regra (ou lei) de Pareto,  ou ainda o famoso 80/20.

Eu presumo que todos conhecem o começo da história, Vilfredo Pareto foi um economista italiano que na última década do século XIX publicou um livro em que teorizava o seu princípio sobre a distribuição da riqueza. Dizia ele que esta não se dava de maneira uniforme, mas sim com grande concentração em uma pequena parcela da população, e que essa ordenação era historicamente recorrente.

A partir da segunda metade do século XX esse princípio, originalmente econômico, passou a ser empregado de modo difuso em todas as áreas em que se precisa analisar a distribuição de algo.

O princípio de Pareto na prática

Quando temos um grande volume de dados para analisar, tentar dar a todos a mesma importância é o caminho para o desastre. Então, o que você precisará fazer é usar uma ferramenta para relativizar a importância de cada um deles, ou de cada família quando assim puder agrupá-los.

Vou desenvolver um exemplo considerando uma loja com um portfólio de 100 produtos.

Imagine que você queira estabelecer uma regra para fazer inventários (contagens físicas) cíclicas do estoque, de modo a prevenir erros e garantir que não perderá vendas por faltas no estoque.

Você contaria esse estoque diariamente? Semanalmente? Mensalmente?  Quantos e quais itens de cada vez?

De cara você ira se deparar com a dificuldade de contar o estoque de todos os itens com a frequência que imagine suficiente para garantir a acuracidade do estoque.
É aí que entra o Signore Pareto, e também é aí que entra a importância de estabelecer algum critério para orientar essa priorização, bem como o intervalo de tempo em que você contará os itens de cada estrato dessa priorização.

Mas como priorizar?

Qual será o fator de priorização a ser utilizado?  O valor unitário? O valor total do estoque? A popularidade de cada produto (a quantidade de vezes que ele é vendido por unidade de tempo)?  O valor total das vendas por unidade de tempo?

Veja que escolher o fator de priorização será fundamental para arranjar os dados.  A essa altura você poderia me perguntar: Mas que fator eu deveria utilizar?   A minha resposta é: Não existe uma única receita. Isso dependerá da natureza do que está sendo classificado, de seu valor intrínseco para o negócio, da sua criticidade (imagine um item crucial para seus clientes), dentre outras possibilidades. O seu conhecimento do negócio será o seu melhor guia.

Do mesmo modo, você precisará escolher a frequência com que cada grupo: A, B, C será contado.
Digamos que você decida contar diariamente os itens A, semanalmente os itens B, e mensalmente os itens C.  Essa seria uma regra bem razoável para um estoque de 100 itens.

A boa escolha desses parâmetros é o que separa os bons analistas dos analistas medíocres.

Só por hipótese, imagine que o melhor seja priorizar os seus itens de maior valor total no estoque.
Liste então todos os seus itens em uma planilha Excel ou semelhante, colocando em colunas diferentes a identificação do produto, o seu valor unitário, a quantidade em estoque, e o valor total do estoque (valor unitário x quantidade de unidades em estoque).

Isso feito, ordene a lista do maior valor para o menor valor e, ao final, some o valor do estoque linha a linha de modo a obter o valor total do estoque.

Para saber qual o percentual que cada item representa em seu estoque, divida o valor do estoque individual (cada linha) pelo valor do estoque total.

Encare o Princípio de Pareto como uma orientação

E agora, sabendo que os itens estão ordenados do maior valor para o menor valor e por isso do maior percentual para o menor percentual, use uma coluna adicional e vá somando os percentuais de cada linha, de modo que possa ver quando esse percentual atingirá uma figura próxima dos 80%.     É muito provável que ao contar as linhas (lembre-se que no exemplo existem só 100 produtos) essa figura estará próxima do vigésimo produto.

A distribuição chamada de Pareto é uma distribuição exponencial com uma curva típica. A distribuição dos seus itens vs valores poderá não seguir estritamente os 80/20 mas ainda assim poderá ser classificada do mesmo modo e o ajudará na sua priorização.  Talvez você encontra 75% do valor em 20% dos itens, ou 80% do valor em apenas 15% dos itens. Não se preocupe.  Utilize o primeiro limite encontrado.

Esses serão os produtos classe A, que você deverá contar diariamente.

Costuma-se usar como classe C, os itens que representam os últimos 5% do valor total, mas alguns autores simplificam isso classificando como C a metade final dos itens (o que frequentemente dá na mesma).  Portanto esses devem ser contados mensalmente.

E os itens B são os que sobram no meio dos dois estratos.

Uniformize a quantidade de itens que devem ser contados por dia

O segredo do sucesso para uniformizar a contagem cíclica, é que você deve dar aos seus conferentes um número razoavelmente constante de itens por dia.
Desse modo, divida os itens classe B pelos dias úteis da sua semana para obter quantos serão contados a cada dia. Faça o mesmo com os itens classe C.

E para eleger quais dentre eles estarão na lista de itens a contar a cada dia você poderá utilizar algum critério aleatório, ou analisar quais itens ainda não contados (das classes B ou C) estão com os estoques mais baixos – isso reduzirá o trabalho da contagem – ou ainda utilizar algum outro protocolo que possa ser entendido facilmente pelo seu pessoal mas que elimine a possibilidade de manipulação.

Esse foi apenas um exemplo de como utilizar a classificação.

Espero que as dicas tenham sido úteis.

Compartilhe os modos como a regra de Pareto tem sido útil ao seu negócio. Curta e poste um comentário.

Oportunidades de melhoria no slotting*

Na postagem que fiz em 08 de Junho, sobre os riscos de aumentar a variedade de itens em seu portfólio, prometi fazer uma postagem à respeito da análise de séries históricas como instrumento para a previsão da demanda. Aqui está ela.

Aviso: A previsão baseada em séries históricas é apenas uma das muitas técnicas quantitativas tratadas na bibliografia sobre o tema e pode ser aplicada sempre que houver um padrão recorrente no comportamento da variável sob                                                                                           análise.

Quantidade ou popularidade?

Um primeiro e necessário esclarecimento, é que na imensa maioria dos casos que já analisei, para localizar os produtos é mais importante que saibamos a quantidade de visitas feitas por endereço/produto, do que propriamente a quantidade que foi coletada em cada visita.  Portanto, é importante que para alocar produtos nos endereços de separação, possamos ter os dados sobre a popularidade, enquanto que para dimensionar o tamanho dos endereços precisaremos ter dados sobre as quantidades movimentadas no mesmo período.

O que eu vejo por aí com muita frequência é a utilização indiscriminada de médias aritméticas como base para fazer os dimensionamentos internos do armazém. Fica claro que sempre que essa série histórica contiver uma certa tendência de aumento ou redução, a média dará um resultado inadequado.  No outro extremo está o dimensionamento pelo pico do período, que eu nem preciso dizer que é uma receita para rasgar dinheiro.

Racionalizando o caminho dos separadores

As previsões de demanda (não importando como são feitas) tem entre outras coisas, o caráter óbvio de permitir o dimensionamento dos endereços dos produtos na área de separação, que é o objeto desta postagem. Mas além disso, devem permitir também que os produtos possam ser dispostos nos endereços mais adequados, de modo a racionalizar o caminho dos separadores.
Essa análise é muito importante nos casos daqueles produtos de forte sazonalidade e que numa determinada estação do ano sejam campeões de venda, enquanto que em outra tenham procura pequena ou nula.

Para corrigir essa distorção e evitar que  produtos sem expectativa de venda no próximo período não fiquem ocupando posições “nobres” em seu layout eu recomendo que o slotting* seja constantemente monitorado e readequado através da análise de seus dados históricos em séries que reproduzam os ciclos sazonais, e que se utilize algum modelo de previsão de demanda.

Que modelo utilizar?

Se você já utiliza um ERP a escolha do modelo dependerá em grande extensão da facilidade de integração com seu sistema.  Se você não usa um sistema desse tipo, ou a integração seja inviável, escolha algo que tenha simplicidade suficiente para ser utilizada através de planilhas Excel, e que trabalhe bem com a variabilidade de seu histórico.

Poderão ser utilizado modelos baseados em técnicas como a Suavização exponencial; Médias Móveis Ponderadas (MMP), ou até mesmo Redes Neurais Artificiais, que trabalham bem os fatores de sazonalidade mas demandam processamento complexo.  Seria desnecessário detalhar aqui os detalhes de cada uma visto que já existem excelentes tutorias gratuitos disponíveis na web.
É preciso lembrar que o ótimo é inimigo do bom e que não existem previsões perfeitas. Minha crença é que deve ser utilizado o modelo mais simples capaz de lhe fornecer previsões razoáveis, o que faria a minha escolha recair sobre um dos modelos de Suavização Exponencial ou MMP.

A suavização exponencial tem a característica de diferenciar os dados recentes, que são mais valorizados, dos mais antigos que influenciam menos no resultado. As médias móveis oferecem resultados mais pobres, entretanto são muito mais simples de calcular e em certos casos oferecem resultados bastante úteis.

Uma vez que tenhamos um banco de dados com a quantidade de visitas de cada endereço, um Mapa de Calor (Heat Map) também é uma ferramenta visual muito útil para identificar onde se concentram as visitas em um dado período.

Tire suas dúvidas

O objetivo desta postagem foi dar uma visão geral sobre o assunto “previsão” que é bastante complexo para ser tratado apenas através das postagens. Se você tem dúvida ou deseja mais esclarecimentos sobre esta postagem ou alguma anterior, não hesite, deixe sua pergunta nos comentários, que terei muita satisfação em respondê-las.

* slotting é o termo que designa a alocação de cada produto no nicho/endereço mais adequado.

Por que aumentar a variedade de itens no portfólio pode ser um problema?

Outro dia, fui até uma loja de ferragens aqui da cidade, famosa por ter um imenso portfólio (segundo o proprietário são mais de 50.000 itens), para comprar parafusos. 
Mas a resposta para os 3 tipos de parafusos sobre os quais eu perguntei foi o clássico “Putz!  Acabou e o fornecedor ainda não entregou”.  
Além da minha frustração, três perguntas ficaram no ar:
  • ·        Será que os fornecedores, de fato, atrasaram a entrega de três itens quaisquer, coincidentemente aqueles dos quais eu precisava?  
  • ·        Será que esse itens faziam parte do portfólio da loja? 
  • ·        Será que ele encontrou esse itens onde deveriam estar armazenados?

Isso me fez lembrar aquela frase do mestre Taiichi Ono “Quanto mais inventário você tem, menos provável é encontrar o que você precisa”.

Seu nível de falha pode ser 0,001% mas para o cliente não atendido será 100%

Do ponto de vista de melhorar o nível de serviço, uma variedade maior de itens significa dar um passo na direção da responsividade, visto que o consumidor terá um maior leque de opções. Entretanto, isso só será verdadeiro se o cliente encontrar aquilo que deseja, visto que para o cliente não importa se a loja tem 5, 10, ou 100.000 itens em seu catálogo, se aquele necessário ou desejado no momento não é encontrado.
Por outro lado, do ponto de vista da rentabilidade, a proliferação de SKUs principalmente se carente de controle, poderá levar a custos maiores de manutenção do estoque para garantir que não acontecerá a indesejável ruptura, o que equivale dizer que isso implicará em menor lucro. E é bom lembrar que estoques excessivos agravam também as perdas por obsolescência ou pelo fim da vida de prateleira de muitos itens.

Quer atender bem seus clientes? 

Não se iluda. Além de definir bem qual é o seu mercado, é importante que você se organize:

Primeiro, obtenha o pleno controle sobre o seu inventário, tanto quantitativamente quanto em relação à localização dos itens no armazém; depois crie as condições para antecipar a demanda através da análise do histórico das vendas, e só então invista na diversificação que lhe permitirá oferecer mais opções aos seus clientes.
Em uma próxima postagem falaremos um pouco sobre a análise do histórico de vendas e movimentação de produtos. Conte conosco!

Responsividade e Eficiência. Como equilibrar?

O primeiro objetivo de qualquer cadeia de suprimentos é a satisfação dos desejos e das necessidades dos consumidores, e gerar lucro para os envolvidos.
A forma como esses objetivos são tratados, separa as estratégias e os comportamentos das cadeias de suprimentos em responsivos ou eficientes.
Nesse contexto, a responsividade é definida como a habilidade da cadeia, em responder adequadamente às demandas dos consumidores, de forma rápida, com bom nível de serviço e dando-lhes uma gama mais ampla de escolhas, e ser rápida em adaptar-se às mudanças do mercado.
Por outro lado, uma cadeia eficiente é aquela que foca na redução de custos em primeiro lugar, preocupando-se que nenhum recurso seja desperdiçado ou que nela ocorra algum tipo de atividade que não adicione valor ao produto ou serviço.
Cadeias eficientes, portanto, oferecem menos valor adicionado, mas em compensação conseguem oferecer custos menores.
Do macro ambiente da Cadeia de Suprimentos para o micro ambiente de cada empresa dentro dessa cadeia, essas características se repetem.
Para entender de modo simples, o que é uma empresa eficiente e o que é uma empresa responsiva, vou dar um exemplo que, eu creio, não deixará dúvidas.

A empresa eficiente

Uma empresa eficiente é como aquele boteco que serve boas refeições, porém na modalidade “PF” ou prato feito.
Para cada dia da semana há um cardápio fixo, com somente umas poucas opções, ou mesmo uma única.  O consumidor sabe exatamente o que terá, a qualidade é boa (isso é imperativo), e o preço oferecido é atrativo. Portanto, o benefício em relação ao custo é bom, mas não há o que esperar em termos de serviços adicionais como opções de pratos, sofisticação, ou qualquer outro adicional.
Nesse contexto, a empresa consegue ter custos baixos, exatamente porque consegue trabalhar com um estoque enxuto, seus processos são mantidos simples, a mão de obra pode ser menos especializada, e portanto a empresa consegue praticar uma margem mais alta.

A empresa responsiva

Por outro lado, uma empresa responsiva é como aquele restaurante que serve seus consumidores sob a forma de buffet (a quilo ou self-service).  Oferece ao consumidor uma gama de opções de entradas, saladas, pratos quentes e sobremesas.
Para obter uma boa qualidade, tem que investir mais em equipamentos e utensílios, nos estoques , em mão de obra mais especializada, e corre um maior risco pela variação da demanda diária. Portanto, oferece um serviço mais “atraente”, mas a um preço maior para seu consumidor, e precisa praticar uma margem menor para ser competitivo

Mas o que é melhor para minha empresa?

É claro que o desafio é conseguir o melhor dos dois mundos: Manter os custos baixos e oferecer o melhor serviço ao consumidor. Mas isso, convenhamos, não é simples! Tampouco fácil.
Decidir qual o equilíbrio entre eficiência e responsividade, que seja mais adequado para a empresa, é o nome do jogo.
Para isso as empresas costumam contar com 3 ferramentas básicas para sua proteção contra as variações de demanda: Os inventários, sua capacidade de produção, e o tempo necessário para o processamento de seus produtos.  Aumentar os seus estoques, ter alguma supercapacidade, e contar com tempos extras, permitem que as variações de demanda possam ser melhor absorvidas. Entretanto isso pode custar um bocado de dinheiro.
Estoques altos são um indício de que algo não está devidamente sob controle. Portanto, conseguir reduzir a variabilidade é uma estratégia melhor do que aumentar os estoques.
Qualquer que seja o seu posicionamento no mercado, para obter a melhor solução é preciso contar com um Sistema de informações capaz de lhe permitir antecipar a demanda, planejar estoques mais enxutos, e  consequentemente manter os custos baixos e os clientes satisfeitos.
Conforme disse a escritora C. J. Cherryh* em seu livro “Chanur’s Legacy”
“Os negócios não tratam de bens. Negócios tratam de informações. Os bens ficam dormindo nos armazéns até que a informação os mova”.

Pense nisso!
* Carolyn J. Cherry é uma escritora americana de ficcção científica e mundos fantásticos.