Logística para colorir – episódio 3

Eu creio que mais uma vez não aparecerá o video no blog. Esse é um bug que não estou conseguindo consertar, infelizmente. Mas segue o link para garantir que você possa vê-lo. Boa semana. https://youtu.be/8QPdN0t4z14

Gerencie sua mão de obra e aumente o rendimento de seu armazém

image by Arjun Kartha in www.freeimages.com

inspirado em um artigo de Joe Caston da Cadre Technologies para a Inbound Logistics
Fornecer um bom nível de serviço aos clientes é hoje mais importante do que nunca. Por isso os armazéns tem que trabalhar tão eficientemente quanto possível.
Dentre tantas outras coisas, isso nos remete à qualidade e ao gerenciamento de nossa mão de obra, visto que para a maioria das operações logísticas é ela um dos fatores mais críticos para o sucesso.
Uma das frases mais recorrentes que vemos por aí em declarações de missão, valores, e outras, é que os empregados são o ativo mais valioso das empresas.  Mas será que essa importância se reflete de fato na vida real?

É frequente que as avaliações de desempenho da sua mão de obra sejam subjetivamente julgadas pelos seus gerentes ou supervisores.
Para ter certeza que o nível de serviço aos seus clientes conseguirá ser atingido, é imprescindível utilizar alguma ferramenta de gerenciamento de mão de obra, que garanta que seus processos serão custo-eficientes.
Desse modo, use um sistema que ajude a criar os padrões de desempenho e proporcionar um conjunto consistente de referências

Só com uma ferramenta desse tipo, com os dados e relatórios que proporcionam, você poderá sentir-se seguro em abordar novos clientes e convencê-los das sua credibilidade e das habilidades para ser um parceiro de longo prazo.  E fidelizar os seus clientes atuais e deixá-los felizes.

Suas medições devem ser padronizadas

Desse modo, o oferecimento de incentivos, o direcionamento aos programas de treinamento, a avaliação do desempenho propriamente dita, e em última análise as eventuais trocas de pessoal, serão feitas em bases normalizadas e devidamente ponderadas.
Ao desenvolver tecnicamente os padrões de trabalho, automaticamente você criará uma forma muito clara e transparente de medir o desempenho.

Use um consultor de produtividade

Um profissional especializado em análises de produtividade pode avaliar quanto tempo será necessário para que um empregado execute cada atividade das operações em que esteja envolvido, como por exemplo, o tempo para fazer o picking de um determinado pedido, ou o carregamento de um dado veículo.  Para isso utilizará as técnicas mais adequadas ao seu tipo de operação e você terá, adicionalmente, as áreas que apresentem oportunidades de melhorias e as orientações para racionalizá-la e melhorar ainda mais o desempenho global. 

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Corrigindo o rumo em um mês complicado

Um dos fatores críticos de qualquer operação logística é conseguir prever se haverá os recursos necessários para atender a demanda vindoura.
A vantagem do uso de um sistema de gerenciamento de mão de obra é que pode ser comparada a um computador de vôo, retroalimentando as informações geradas e corrigindo o rumo em tempo real a fim de proporcionar uma visão do que vem pela frente.
Isso é uma enorme vantagem frente ao simples apontamento e relatório mensal do desempenho, que nada mais é do que olhar pelo espelho retrovisor e, no máximo, saber porque não se atingiu a meta.
Se você consegue medir quinzenalmente isso já é um progresso porque permite corrigir com alguma antecedência. Entretanto, ter acesso à informação em tempo real é atingir o paraíso, mas para isso será preciso automatizar o seu processo de medição.

E como conseguir isso? 

Seu sistema deve fornecer um dashboard, um painel de controle contendo os seus indicadores críticos e seus apontadores de tendência, que sejam planejados para alertá-lo sobre qual ou quais atividades apontam para a deterioração ou para a superação.
Sempre que o supervisor percebe que a produtividade está indo mal, poderá tomar ações corretivas imediatas.
Um sistema de gerenciamento de mão de obra avaliará um período de tempo – seja um dia, uma semana, ou um mês – e proporcionará os dados concretos sobre quão eficiente o trabalho está se desenvolvendo e se o negócio está alcançando as metas de resultado. Para empresas com múltiplos armazéns, a visibilidade nas localizações remotas pode ser inviável de outro modo.
Aqui cabe uma observação importante: Quanto mais estável for a demanda de serviços, melhores serão os resultados, e isso equivale a dizer que é preciso também estabelecer “amortecedores” para absorver os impactos das variações da demanda – isso equivale dizer procurar controlá-las. 

Uma mudança filosófica

Essa abordagem pode ser vista como um conceito relativamente simples, mas representa uma mudança filosófica importante para os operadores logísticos que são utilizados para concentrar ou mover produtos, em oposição à medir desempenho interno.
A gestão da mão de obra é com muita frequência a última peça da equação de TI que as empresas implementam, mas com as novas tecnologias e sistemas em tempo real, isso pode tornar-se uma interface transparente e que é relativamente simples de aprender.
Negócios que já se utilizam de WMS podem ser aptos à adicionar um módulo de LMS – ou eventualmente o seu sistema já pode ter um que não esteja sendo utilizado.

O gerenciamento da mão de obra pode não ser a prioridade número 1 de sua empresa, mas não o deixe ficar escondido na prateleira dos fundos. Quanto antes você começar a conhecer as variações de suas operações, os seus fatores críticos, e acompanhar os seus custos de mão de obra, mais cedo você se tornará mais eficiente e competitivo.

E nos estamos aqui para ajudá-lo. É só ligar.

Medindo o sucesso na sua operação

Photo by Alfonso Diaz in Freeimages.com

Em meu trabalho como consultor de produtividade e logística, sou questionado recorrentemente por Atacadistas e Distribuidores sobre como reduzir seus custos de distribuição, como aumentar a produtividade do grupo de trabalho, como aumentar a fidelização dos clientes, e como melhorar a motivação dos funcionários.

Muitas vezes as soluções para esses problemas são buscadas através de novas técnicas de venda, em ações de marketing, em seminários motivacionais milagrosos, e muitas vezes nas teorias de muitos dos novidadeiros profissionais que andam por aí.

É preciso ter visão sistêmica

Como profissional de logística e crente ardoroso da teoria de sistemas, que diz que: “a otimização das partes não leva automaticamente à otimização do todo”, eu devo lembrar que nenhuma ação comercial ou motivacional trará bons resultados se tomada isoladamente.
Eu não concebo o sucesso se não houver uma equipe comercial de ponta, e uma retaguarda com pessoal treinado, bom layout, bons equipamentos, e um bom sistema de gestão ligando tudo.

Você também já deve ter ouvido por aí, aquele que é um dos meus ditados prediletos: “Se você não consegue medir, também não consegue gerenciar”.
Portanto, somente um bom sistema de movimentação e armazenagem de mercadorias, métodos de trabalho ergonômicos e racionais, bons sistemas de informação (não necessariamente computacionais), e um efetivo controle dos custos e da produtividade, poderão em conjunto, oferecer uma base sólida para sustentar todas as outras ações visando alcançar o sucesso empresarial.

Descubra suas métricas críticas

Então, o corolário daquele ditado deve ser:
“Se você não estiver medindo a coisa certa, então terá muito trabalho para gerenciar seu negócio”.

Há muitas variáveis que definem o sucesso na distribuição de bens e serviços, mas do ponto de vista estritamente logístico, há apenas alguns indicadores chave que realmente fazem a diferença e eles incluem o peso e/ou o volume, a quantidade de entregas e de itens, e os recursos utilizados.
Para que o gerenciamento seja eficaz, os controles dessas variáveis devem focar nas áreas de custos, de serviços, e de produtividade.

Analise o seu negócio e veja se você tem elementos para responder as questões apresentadas abaixo?

    • Quais são seus custos por unidade entregue no cliente?
    • Qual o seu custo percentual da distribuição em relação ao seu faturamento?
    • Qual o custo por m3, ou por tonelada distribuída?
    • Qual o percentual de suas entregas que são feitas no prazo combinado?
    • Qual o percentual de seus pedidos que são entregues corretamente em produtos e quantidades?
    • Qual o percentual de produtos não atendidos por falta no seu estoque?
    • Qual o tempo de cada entrega?
    • Qual é o seu custo por quilometro rodado?
    • Quantas linhas de pedido seu pessoal separa por hora?
    • Qual o percentual de utilização de seus veículos?

                    Como pode ser percebido, os indicadores acima dependem da análise dos dados coletados sistematicamente durante algum tempo, de modo que haja consistência quanto às curvas de distribuição de cada grandeza, ou pelo menos de suas médias e da variação das figuras encontradas.

                    Um primeiro passo para o sucesso de suas medições é:

                    • Defina previamente quais dados serão coletados, de que forma, e por quem, seguido de um plano viável para analisá-los e torná-los facilmente interpretáveis.

                    Isso lhe dará uma clara idéia do ponto em que sua empresa está.

                    Em seguida:

                    • Estabeleça um plano de ação para tomar decisões sobre as figuras resultantes. Para isso, será preciso também estabelecer claramente os critérios de comparação e as metas que devem ser atingidas.

                    Use metas desafiadoras

                    Não me venha com “reduzir em 1,5% o tempo de minhas entregas” , ou “reduzir 0,5% do meu custo de entrega”, porque isso não desafia ninguém.
                    No primeiro ano só será possível comparar os dados resultantes contra seu orçamento. No segundo ano do controle, você já poderá compara-los contra a realidade do ano anterior e apurar os seus ganhos ou suas perdas.

                    Não perca tempo! Examine as tendências negativas e estabeleça um plano de ação – documentado – para melhoria desses indicadores num tempo definido.

                    Por exemplo: 6 meses.E por último mas não de menos importância:
                    Lembre-se que não basta “decretar” as metas. É preciso que seu pessoal comprometa-se em atingi-las.
                    Para isso escolha indicadores objetivos, que possam ser facilmente interpretados por todos os seus colaboradores.


                    Você ficará surpreso com os resultados obtidos!

                    Aproveite que terminou a sua leitura, curta e deixe um comentário sobre os seus indicadores.

                    Esta postagem revisa o artigo escrito em 02/03/2009

                    Análise ABC – Como fazer isso de modo simples?

                    Nesta Segunda-feira perguntaram-me sobre como fazer análises de prioridade utilizando o conceito ABC, também conhecido como regra (ou lei) de Pareto,  ou ainda o famoso 80/20.

                    Eu presumo que todos conhecem o começo da história, Vilfredo Pareto foi um economista italiano que na última década do século XIX publicou um livro em que teorizava o seu princípio sobre a distribuição da riqueza. Dizia ele que esta não se dava de maneira uniforme, mas sim com grande concentração em uma pequena parcela da população, e que essa ordenação era historicamente recorrente.

                    A partir da segunda metade do século XX esse princípio, originalmente econômico, passou a ser empregado de modo difuso em todas as áreas em que se precisa analisar a distribuição de algo.

                    O princípio de Pareto na prática

                    Quando temos um grande volume de dados para analisar, tentar dar a todos a mesma importância é o caminho para o desastre. Então, o que você precisará fazer é usar uma ferramenta para relativizar a importância de cada um deles, ou de cada família quando assim puder agrupá-los.

                    Vou desenvolver um exemplo considerando uma loja com um portfólio de 100 produtos.

                    Imagine que você queira estabelecer uma regra para fazer inventários (contagens físicas) cíclicas do estoque, de modo a prevenir erros e garantir que não perderá vendas por faltas no estoque.

                    Você contaria esse estoque diariamente? Semanalmente? Mensalmente?  Quantos e quais itens de cada vez?

                    De cara você ira se deparar com a dificuldade de contar o estoque de todos os itens com a frequência que imagine suficiente para garantir a acuracidade do estoque.
                    É aí que entra o Signore Pareto, e também é aí que entra a importância de estabelecer algum critério para orientar essa priorização, bem como o intervalo de tempo em que você contará os itens de cada estrato dessa priorização.

                    Mas como priorizar?

                    Qual será o fator de priorização a ser utilizado?  O valor unitário? O valor total do estoque? A popularidade de cada produto (a quantidade de vezes que ele é vendido por unidade de tempo)?  O valor total das vendas por unidade de tempo?

                    Veja que escolher o fator de priorização será fundamental para arranjar os dados.  A essa altura você poderia me perguntar: Mas que fator eu deveria utilizar?   A minha resposta é: Não existe uma única receita. Isso dependerá da natureza do que está sendo classificado, de seu valor intrínseco para o negócio, da sua criticidade (imagine um item crucial para seus clientes), dentre outras possibilidades. O seu conhecimento do negócio será o seu melhor guia.

                    Do mesmo modo, você precisará escolher a frequência com que cada grupo: A, B, C será contado.
                    Digamos que você decida contar diariamente os itens A, semanalmente os itens B, e mensalmente os itens C.  Essa seria uma regra bem razoável para um estoque de 100 itens.

                    A boa escolha desses parâmetros é o que separa os bons analistas dos analistas medíocres.

                    Só por hipótese, imagine que o melhor seja priorizar os seus itens de maior valor total no estoque.
                    Liste então todos os seus itens em uma planilha Excel ou semelhante, colocando em colunas diferentes a identificação do produto, o seu valor unitário, a quantidade em estoque, e o valor total do estoque (valor unitário x quantidade de unidades em estoque).

                    Isso feito, ordene a lista do maior valor para o menor valor e, ao final, some o valor do estoque linha a linha de modo a obter o valor total do estoque.

                    Para saber qual o percentual que cada item representa em seu estoque, divida o valor do estoque individual (cada linha) pelo valor do estoque total.

                    Encare o Princípio de Pareto como uma orientação

                    E agora, sabendo que os itens estão ordenados do maior valor para o menor valor e por isso do maior percentual para o menor percentual, use uma coluna adicional e vá somando os percentuais de cada linha, de modo que possa ver quando esse percentual atingirá uma figura próxima dos 80%.     É muito provável que ao contar as linhas (lembre-se que no exemplo existem só 100 produtos) essa figura estará próxima do vigésimo produto.

                    A distribuição chamada de Pareto é uma distribuição exponencial com uma curva típica. A distribuição dos seus itens vs valores poderá não seguir estritamente os 80/20 mas ainda assim poderá ser classificada do mesmo modo e o ajudará na sua priorização.  Talvez você encontra 75% do valor em 20% dos itens, ou 80% do valor em apenas 15% dos itens. Não se preocupe.  Utilize o primeiro limite encontrado.

                    Esses serão os produtos classe A, que você deverá contar diariamente.

                    Costuma-se usar como classe C, os itens que representam os últimos 5% do valor total, mas alguns autores simplificam isso classificando como C a metade final dos itens (o que frequentemente dá na mesma).  Portanto esses devem ser contados mensalmente.

                    E os itens B são os que sobram no meio dos dois estratos.

                    Uniformize a quantidade de itens que devem ser contados por dia

                    O segredo do sucesso para uniformizar a contagem cíclica, é que você deve dar aos seus conferentes um número razoavelmente constante de itens por dia.
                    Desse modo, divida os itens classe B pelos dias úteis da sua semana para obter quantos serão contados a cada dia. Faça o mesmo com os itens classe C.

                    E para eleger quais dentre eles estarão na lista de itens a contar a cada dia você poderá utilizar algum critério aleatório, ou analisar quais itens ainda não contados (das classes B ou C) estão com os estoques mais baixos – isso reduzirá o trabalho da contagem – ou ainda utilizar algum outro protocolo que possa ser entendido facilmente pelo seu pessoal mas que elimine a possibilidade de manipulação.

                    Esse foi apenas um exemplo de como utilizar a classificação.

                    Espero que as dicas tenham sido úteis.

                    Compartilhe os modos como a regra de Pareto tem sido útil ao seu negócio. Curta e poste um comentário.

                    O cross-docking é mesmo uma boa solução para o e-commerce?

                    Recentemente eu li uma postagem em um blog institucional de e-commerce falando das vantagens e desvantagens de se utilizar o sistema cross-docking nas empresas do segmento, como forma de aumentar a eficiência das entregas, citando principalmente o fato de que o termo significa “atravessamento de docas” e com isso elimina-se o estoque, reduz-se o tempo e os custos da operação, mas exige muita coordenação entre os atores, etc.

                     Isso é parcialmente verdadeiro, entretanto, eu tenho notado uma tendência entre os empresários e profissionais de e-commerce, de utilizar o termo aquém do seu significado, como se fosse adequado para empresas de qualquer tamanho e com qualquer volume de fluxo.
                    E motivado por isso, resolvi fazer esta postagem.

                    De fato a expressão cross-docking quer dizer atravessamento de docas, no sentido em que uma mercadoria é encaminhada para o veículo entregador, tão logo seja descarregada do veículo que a trouxe ao Centro de Distribuição ou terminal de transporte.

                    Movimente as mercadorias uma única vez

                    O cross-docking atende ao extremo o princípio da movimentação única no armazém. Da doca de entrada para a doca de saída sem nenhuma parada pelo caminho, visando reduzir ao mínimo os custos de manuseio, movimentação e transporte.
                    Desse modo pressupõe um volume de fluxo que justifique a existência de cargas consolidadas completas do fornecedor (full truck loads) para o lojista e deste para vários destinos ou regiões de entrega (também em full truck loads). A técnica aumenta a velocidade do fluxo e os custos envolvidos justamente por eliminar operações intermediárias e aproveitar melhor os transportes.

                    Uma utilização típica de cross-docking em seu estado puro pode ser vista a partir do exemplo de um Centro de Distribuição de uma rede de supermercados em que, de um lado diversos fornecedores descarregam carretas de seus produtos em páletes, e essa carga é transferida (ainda em páletes) e embarcada nos diversos veículos destinados a entregá-las em cada uma das lojas da rede.
                    Assim, tudo o que acontece no CD é a movimentação entre as docas de recebimento e expedição (frequentemente isso é feito de modo automático através de transportadores contínuos).

                    Hoje, na descrição do conceito aceita-se que pequenos processamentos possam ser realizados mas sempre guardando o princípio do “flowing through” ou “fluxo através de”, com poucas ou nenhuma parada entre o recebimento e a expedição. 

                    O Cross-Docking não é um Salvador da lavoura

                    Portanto, muito cuidado ao ler artigos que tratam o cross-docking como uma técnica “salvadora da lavoura” para empreendedores do e-commerce, sem advertir que só é eficiente a partir do recebimento de cargas completas de seus fornecedores e com equivalentes fluxos diários de entregas.

                    Infelizmente não existe lugar para mágicas, e o custo total é o grande indicador para as tomadas de decisão logísticas. Pense nisso!

                    Ah se eu pudesse gerenciar minha operação como jogo um videogame!

                     
                    Para gerenciar sua operação atual, eu imagino que você tenha que utilizar planilhas eletrônicas, relatórios sobre seus indicadores, gráficos históricos, bem como depender do conhecimento empírico dos seus colaboradores, com toda a carga de custos e frustrações por atrasos e erros que isso gera.
                    Um pouco sobre isso foi tratado na minha postagem sobre redução de custos operacionais
                    Imagine se você pudesse gerenciar o seu pátio de expedição do mesmo modo como joga um vídeo game? Você vê na sua tela todos os pedidos dos seus clientes que já estão na expedição, codificados por cores: verdes para as que já estão prontas para expedir, amarelas para as pendentes, e vermelhas para as que estão agendadas para amanhã.
                    Um clique do seu mouse sobre uma delas e uma telinha popup abre para que você veja os detalhes.
                    De repente, identificada pelo leitor de RFID do portão, aparece piscando na sua tela o ícone de uma carreta. E como o ícone está piscando você sabe que isso identifica a necessidade de manutenção.  Imediatamente você clica com seu mouse sobre a carreta e arrasta para sua oficina de manutenção. Automaticamente, esse seu ato gerou uma ordem para o motorista dizendo para onde ele deve levar o veículo, e ao mesmo tempo, já abriu uma ordem de serviços para sua equipe de manutenção, transmitida imediatamente.
                    Enquanto isso, um acúmulo anormal que está ocorrendo na doca nº4 gera um alerta para os expedidores, e a equipe mais próxima recebe um aviso para ajudar a limpar o gargalo. O relógio na sua tela informa que a carga dessa doca só estará disponível para carregamento em 20 minutos.
                    Você então avalia a situação, clica nos pedidos que estão prontos e arrasta-os para a doca nº2, mantendo tudo de acordo com a programação dos carregamentos.
                    Parece muito futurista?  Mas mesmo sem ter pensado nisso antes, você desejaria ter uma ferramenta tipo Video Game, que possibilitasse a você:
                    • Otimizar de modo eficiente o fluxo de veículos (entrada e saída) em suas instalações;
                    •  Gerenciar de modo intuitivo a manutenção corretiva e preventiva de seus ativos;
                    • Gerenciar de modo eficaz os seus veículos e motoristas;
                    • Coordenar as ações de movimentação e armazenagem, implementando a eficiência de suas instalações, de modo dinâmico
                    •  Consolidar suas mercadorias nos locais mais efetivos para acesso;
                    • Ter relatórios consolidados e em tempo real, na sua tela, incluindo inventários e outros indicadores
                    Então me responda: O que você está fazendo para “gameficar” a sua operação?  Seria muito legal ler seus comentários por aqui.
                    Tradução livre por Valter Mello.  O texto em itálico foram inclusões minhas ao texto original.
                    Visto na Manufacturing Business Technology de 26 de Outubro

                    O que uma mancha de óleo no piso diz sobre o seu ambiente de trabalho?

                    Um respingo de óleo no piso de seu armazém, não importa o tamanho, deve ser limpo imediatamente, ainda que seja necessário interromper o fluxo de veículos pela via, visto que representa um risco à segurança. E a passagem descuidada de um veículo sobre a mancha irá multiplicar o problema. 

                    Respingos pequenos  geralmente conseguem ser limpos com uma simples estopa, enquanto que vazamentos maiores podem requerer o uso de algum tipo de absorvente, seguido de uma secagem final e limpeza, razão pela qual é importante dispor de kits absorventes pela área em que transitam seus equipamentos de movimentação e armazenagem.

                    Se por alguma razão extraordinária, o local não puder ser limpo imediatamente, então deverá ser isolado, embora disso decorra a absorção do líquido pelo concreto com as consequentes manchas e enfraquecimento superficial.

                    Entretanto, um respingo de óleo nunca é apenas um respingo de óleo. É hora de refletir sobre a qualidade de sua manutenção de equipamentos, e do treinamento do seu pessoal.
                    a) Suas preventivas estão acontecendo de acordo com o programado?  Por exemplo:
                    • Serviços de rotina e lubrificação periódica
                    • Inspeções periódicas e revisão do motor e sistemas hidráulicos (mangueiras, conexões)
                    • Pequenas manutenções corretivas (troca de peças e consumíveis)
                    • Manutenções programadas e reformas de grande porte

                    b) Você tem certeza que os seus equipamentos estão trabalhando dentro de suas faixas de capacidade?

                    c) Os seus operadores não estão forçando os sistemas hidráulicos?

                    Um respingo de óleo, tal qual restos de embalagem no chão, páletes mal arrumados, corredores bloqueados, e tantas outras não conformidades com que deparamos em uma inspeção visual (vejam a minha postagem “Certificado do Paraíso” em que eu já tratei desse assunto), denotam uma moral pobre dos empregados, e acarretam baixa produtividade, danos aos produtos, e podem culminar em acidentes com perda de tempo e prejuízos mais sérios.

                    Portanto pessoal, mãos à obra na implantação de uma rotina de inspeções visuais em seus armazéns, devidamente acompanhada de um plano de ação para eliminação dos problemas encontrados.  

                    Se precisar de ajuda, me chame.